企业已经初步建立起了相对独立的法人治理结构。公司内部的股东会、董事会、监事会及经理层都已形成相对独立的运转机构；企业已实现了两权分离，董事长已不再兼任总经理；企业经过３次股权结构改造，已由当初的５０人持股变为了今天的内部员工全员持股的新格局；集团公司与各子公司以及各子公司内部也都初步形成了以资产为纽带的股份网络体系，等等。     在分配方面，企业在“以人为本，共同富裕”的理念指导下，坚持将按劳分配原则放于第一位，将按资分配原则放于第二位，同时，坚持逐步缩小企业内部收入差距，坚持让跟随企业干活的民工也致富的分配原则。具体操作措施有以下四点：     第一，扩大按劳分配比例。主要是增加工资、岗位津贴及奖金数额。东方路桥是一家奖励型企业，只要是劳动者做出了贡献，企业就给予奖励，用员工们话来说，叫做“有贡献，就有回报。”在企业中，有几十种奖项，工程质量奖、优秀党团员奖、先进施工单位奖、精神文明创建奖，等等。奖金少则几千，多则上万，甚至达几十万元。而且，为了树立企业的诚信形象，企业还规定了一个“快频率分配”原则，即不但工资要按时支付，奖金也要及时兑付，甚至是当场兑付。     第二，向低收入者倾斜。企业中的道班工人多年来收入较低，由于企业实行的是以效益为基准的分配原则，所以，这一部分工人始终难以搭上企业的高收入列车。经过调研总结，企业决定对这一部分特殊工种的员工予以倾斜性待遇。如改善他们的住房条件，企业为每户道班工人建了一套８０平方米主房、４０平方米凉房并且都是二层小楼地基的新房，工人只需要交２—３万元左右即可入住；企业还给他们更新购置了三轮车，除了养护路用外，还可用来自我经营；还比如成立养殖公司，解决道班工人家属的就业问题。     第三，加大企业福利性支出。近年来，企业先后投资３２１２万元，兴建了２９１００万平米的职工住宅小区，企业以低于市场价格１０％的售价出售给员工；除此之外，小区内包括幼儿园在内的一切费用均由企业承担。还有，如企业以担保贷款形式，帮助职工购买小汽车；为职工子女上学提供奖学金；建立企业职工食堂，一日三餐，只收成本价的一半；每年组织员工外出旅游，等等。     第四，搞民工联队建设。产业的特殊性，决定了企业与民工的相关性。在东方路桥，每年跟随企业干活的民工少则５０００—６０００人，多则上万人。如何稳定民工队伍，使民工也认同理解企业文化理念，同样也是企业一开始就纳入自身建设的一项重要工程，企业将之称为民工联队建设工程。所谓民工联队建设工程，即是企业通过对民工的组织化改造、人文化关怀、制度化保障及劳动技能与劳动生产率的提高，从而使民工增收、企业增产的企业基础管理工程。由于它是责成于各级一把手亲自抓的工程，所以，在企业中它又叫“一把手工程”。     企业将成千上万的民工“游击队”整编成１４０多个民工联队，给他们搭建标准化的活动板房（民工宿舍），发放统一的被褥，配备洗衣机、电冰箱、电视机，建设临时澡堂、文化活动室，成立由民工推荐的伙食监督管理委员会，每天给民工３—５元的伙食补贴，每逢节日，宰猪宰羊予以慰问，生病给予医疗补贴，农忙时给以农忙补贴，家中有特殊困难者给以及时救助，等等。企业管理人员（包括董事长、总经理在内）经常到工地实地查看民工的伙食等生活情况，企业经常所要求的是要保证民工吃饭有油水，孩子上学有学费，要尊重民工，爱护民工，决不允许打骂克扣民工。     从劳动技能上予以帮助提高。每年冬闲时都要举行民工培训班，帮助民工提高施工技术水平。从设备上予以支持。企业每年都要帮助民工贷款购买一些先进设备投放于民工联队，供民工施工所用。从制度上保障其收入。一是推行公开化的定额管理制度，即将所有的工程项目全部予以量化分解，并以明码标价的形式张榜公布，承包于人，以此取代工程建筑中向来流行的打日工的大锅饭分配方式；二是指导鼓励在民工联队中推行模拟股份制，使民工们也能够享受到一份除劳动收入之外的利润红利。为了保障民工联队的建设效益，企业还制定了一整套有关章程制度，分等定级，奖优汰劣。企业也常年派专人蹲点于民工联队，检查、指导、监督民工联队建设。     据统计，几年来，公司在民工联队建设工程中，总计投入资金３０００万元，其中，仅奖金一项就达８３６万元。仅在２００５年的“十佳民工联队”和“十佳民工”评选中，就有１０支联队各获得价值２４万元小汽车奖励，１０位民工各获得价值５０００多元的摩托车奖励。     目前，在东方路桥，企业员工户均住房都在１３０平方米以上，６００余名员工有２００多辆私人小汽车，绝大部分员工游遍了中国的风景名胜，员工平均年收入达３万元。民工的纯收入人均也突破６０００元，有的已达１００００多元。企业还正在筹建民工创业大厦，为一些优秀民工联队提供集办公、居住、仓储融为一体的创业园地。 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7]